平面磨床企業(yè)要想取得成功并不容易。平面磨床企業(yè)運用經(jīng)營(yíng)性企業(yè)中的戰略思路，不斷提高競爭力，但是由于企業(yè)經(jīng)費來(lái)自不同渠道，并不穩定，因此即使在最好的情況下，企業(yè)要想生存也是很困難的。董事會(huì )和管理執行層應當保持一種強烈的創(chuàng )業(yè)意識和承諾。管理執行層卻恰好相反，他們很少關(guān)心磨床企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，很少注意董事會(huì )的領(lǐng)導，然而董事會(huì )成員也不愿意針對執行層進(jìn)行培訓，使之認識到領(lǐng)導的存在。
董事會(huì )低效管理的表現主要有：對員工行為處處監控，參與小集團的明爭暗斗，強迫他人意志，爭奪會(huì )議席位。被動(dòng)接受董事會(huì )管理的執行層員工遠遠多于主動(dòng)參與董事會(huì )工作的員工。彼得·布林克霍夫在其著(zhù)作《使命導向的管理》中指出，″在更多的時(shí)間里，企業(yè)是由董事會(huì )掌控著(zhù)，這樣就堵塞了普通員工發(fā)揮工作能力的通道，要不然就是屈從奉承那些能隨意影響董事會(huì )的‘專(zhuān)家’。這兩種做法都不能有效利用資源，而且會(huì )起到反作用。
平面磨床企業(yè)領(lǐng)導者在一個(gè)獨裁的董事會(huì )環(huán)境中會(huì )感到非常壓抑，并倦于承擔企業(yè)義務(wù)。很多因素決定著(zhù)權利平衡體系，并最終影響到企業(yè)家精神。
文化：磨床企業(yè)家精神是在某種文化的促進(jìn)下得以加強的。但是，顯然在平面磨床企業(yè)中要建立一種企業(yè)文化，說(shuō)要比做容易得多。如果董事會(huì )對企業(yè)家精神給予鼓勵并進(jìn)行獎勵，那么管理層和員工通常是不會(huì )辜負這份鼓勵和期望的。磨床企業(yè)董事會(huì )應當將重點(diǎn)放在戰略計劃執行、合作伙伴與戰略聯(lián)盟價(jià)值的提升以及工作成果上。董事會(huì )應當獎勵創(chuàng )新行為，挖掘發(fā)展機會(huì )，并且為企業(yè)今后發(fā)展承擔風(fēng)險責任。
規模：平面磨床機構往往因規模過(guò)于龐大的董事會(huì )而廣受指責。30 ~50人規模的董事會(huì )并不少見(jiàn)。如果缺乏合理的控制和組織，董事會(huì )龐大的規模將成為一個(gè)官僚夢(mèng)魘。董事會(huì )的效率基于一個(gè)團隊的共同努力。因此，請保持其結構精簡(jiǎn)，最多不超過(guò)10~12人。運用多樣化組織結構，例如咨詢(xún)型董事會(huì )、工作組型董事會(huì )、董事會(huì )團隊以及項目組形式吸引其他志愿者資源。記住，執行層員工大約有50%的時(shí)間花費在與董事會(huì )相關(guān)的事情上。不要將董事會(huì )組織結構建設得讓執行層員工在董事會(huì )的重壓下難以開(kāi)展工作甚至崩潰。
組織發(fā)展的不同階段：正如在磨床企業(yè)發(fā)展周期一節中提到的那樣，磨床企業(yè)在創(chuàng )建階段需要董事會(huì )更多的日常參與。與員工互動(dòng)程度也會(huì )隨著(zhù)企業(yè)步入正軌以后慢慢減弱。但是，有的時(shí)候企業(yè)董事會(huì )會(huì )反對這種轉變并阻礙發(fā)展。那些成熟磨床企業(yè)則會(huì )從建立員工信任關(guān)系的工作重心轉向隨時(shí)有可能出現的日常運營(yíng)問(wèn)題。
管理執行層與董事會(huì )之間的關(guān)系。大多數董事會(huì )和員工已經(jīng)明確了企業(yè)工作的戰略方向。只要有信任、有明晰的發(fā)展方向以及有高質(zhì)量的信息流，管理執行層就可以根據董事會(huì )的″贊同″而非″被動(dòng)允許″去自由地從事組織管理，″贊同″和‘被動(dòng)允許″兩個(gè)概念截然不同。大多數充滿(mǎn)激情的青年企業(yè)家在外理與董事會(huì )之間的關(guān)系時(shí)往往躊躇不前，他們認為與獲得準許相比，更好的情況是獲得理解和寬容。這也許是最有效的—種途徑，但并不適用于磨床企業(yè)內部關(guān)系發(fā)展的早期階段。原因很簡(jiǎn)單：溝通問(wèn)題！另外，要有一定的關(guān)系歷史淵源和信任基礎，否則將會(huì )陷入麻煩。一個(gè)執行層員工不應該超越董事會(huì )，然而不幸的是，大多數擁有強烈企業(yè)家精神的年輕執行層員工歷經(jīng)磨難后才會(huì )懂得這個(gè)道理。
層級制:扁平化組織的效率會(huì )更高一些。由愛(ài)德華．戴明提出的″質(zhì)量小組″的概念也許已經(jīng)有些過(guò)時(shí)，但是認為工作在第一線(xiàn)的磨床員工善于創(chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)依然可圈可點(diǎn)。創(chuàng )新依然是企業(yè)獲得發(fā)展機會(huì )的最有效資源。當一個(gè)組織內創(chuàng )新思想家的新觀(guān)念不得不突破企業(yè)組織層級的時(shí)候，這些思想往往會(huì )消亡，磨床企業(yè)家精神也是如此。如果董事會(huì )能夠支持全新的組織架構，那么會(huì )有更多的注意力放在工作在企業(yè)第一線(xiàn)的員工身上。這是服務(wù)型領(lǐng)導信任體系的最佳表現之一。盡管這種做法堅決地打破了舊有管理體制，但是建立起的是一個(gè)鼓勵和提倡企業(yè)家精神的內部組織架構。
董事會(huì )和磨床員工除了要對企業(yè)使命有基本理解和承諾之外，還必須恪守磨床企業(yè)家精神。那些妨礙企業(yè)家開(kāi)展工作的組織結構和戰略可以在短時(shí)間內被克服，但終究會(huì )壓制企業(yè)家精神的樹(shù)立。請記住，對于很多磨床企業(yè)家來(lái)講，在變革還沒(méi)有被意識到時(shí)——至少是除了發(fā)現新路徑的企業(yè)家之外，還沒(méi)有人意識到應該變革；所謂規則只是臨時(shí)性工作指導。 董事會(huì )和員工應當建立一種組織結構和戰略，有助于創(chuàng )新和解決問(wèn)題，鼓勵批判式分析和反思，對承擔責任風(fēng)險的員工給予獎勵。混合器企業(yè)董事會(huì )的職能資源 |
